Legegyszerűbb módon a jól ismert három pont köré csoportosítottam a cégvezetők és a projektmenedzserek együttműködési és ütközési felületeit. Van még egy aspektus, ami szinte mindig problémaforrást jelent: a projektmenedzser vezetői autoritása – hogyan kezelik ezt a cégen belül?

1. Mit kell csinálni? Cél, eredmény, terjedelem, minőség....

Az együttműködést javítja, és a konfliktusokat megelőzi:

• Ha a cégvezető bevonja a leendő projektmenedzsert az elvárt eredmény kitalálásába, elviszi a megrendelőhöz, vele egyetértésben vállalja el a megbízást,
• nem fogadnak el kritika nélkül minden – esetleg kivitelezhetetlen vagy értelmetlen – igényt,
• ha a projektmenedzser megérti, hogy a cégvezetésnek fontos a megbízás, a projekt, és javaslatokkal segíti a célok meghatározását, nem csak kritizál vagy ellenáll,
• ha a cégvezető informálja a projektmenedzsert arról, hogyan illeszkedik a projekt a cég stratégiai céljaiba, miért és mennyire fontos, mik az ő elvárásai,
• és a projektmenedzser képviseli ezeket az üzleti szempontokat a team felé.
• Ha a cégvezetés – például az ügyfél kérésére - nem módosítja, nem tágítja menetközben a projekt terjedelmét, nem hozza lehetetlen helyzetbe ezzel a projekt teamet,
• és a team sem módosít egyoldalúan, nem hozza váratlan, kényelmetlen helyzetbe a cégvezetést.
• Ha a cégvezető és a projektmenedzser előre megegyeznek abban, mi az elvárt minőség, és időközben sem a team nem akar ezeroldalú csiszolt gyémántot készíteni (persze plusz idő és pénz árán), sem a cégvezetés nem akar szakmailag alacsony szintű eredményt ráerőltetni a teamre (spórolás céljából).
• Ha a cégvezetés megérti tudomásul veszi, hogy a projekt kockázatosabb, mint a rutin operatív működés – a költség- és időtervek becslésen alapulnak, lehet, hogy nem úgy, lehet, hogy nem akkorra, sőt, - innovációs projekteknél - lehet, hogy egyáltalán nem sikerül! Ugyanakkor a projektmenedzser profi módon felméri és kezeli a kockázatokat, hogy a céget ne hozza nehéz helyzetbe, ne okozzon fölösleges költségeket.

2. Mennyi idő alatt kell megcsinálni? Időterv, csúszás, gyorsítás...

Az együttműködést javítja, és a konfliktusokat megelőzi:

• ha az ügyvezető és a projektmenedzser egyezteti a projekt időtervét, hogy az harmóniában legyen az üzleti tervekkel,
• ha a projektmenedzser a lehető legjobb becsléssel, gondos tervezéssel határozza meg a szükséges időt és erőforrásokat, ezt őszintén megbeszéli az ügyvezetővel,
• ha a tervben történő változásokat mindketten előre jelzik, vagy váratlan esemény kapcsán azonnal közlik a másikkal.
• Ha az ügyvezető megérti, hogy a csúszás – bizonyos mértékben – következik a projektmunka jellegéből (ismeretlen terület, új megoldások – becsült idők),
• a projektmenedzser viszont mindent megtesz a csúszás elkerüléséért, mert érti, hogy a cég számára mit jelent a későbbi befejezés, a plusz költségek,
• és tisztában van vele, hogy bizonyos mértékű csúszás után a cég érdeke úgy diktálhatja, hogy a projektet leállítják, befejezik.
• Ha az ügyvezető nem gyakorol túlzott nyomást a gyorsítás érdekében, mert az a minőség rovására mehet, vagy egyszerűen technológiai okokból nem lehetséges,
• cserébe viszont a projektmenedzser csak indokolt időtartamot ad a szakmai munkára, és ezt alátámasztja szakmai érvekkel az ügyvezető számára.

3. Mibe kerül? Költségek, erőforrások és hasznok...

Az együttműködést javítja, és a konfliktusokat megelőzi:

• ha a projektmenedzser gondosan tervezi mind a változó, mind a fix költségeit a projektnek, tudatában van annak, hogy az emberek bérköltsége, az infrastruktúra használata akkor is költség, ha éppen „semmi nem történik” a projektben,
• ha az ügyvezető és a projektmenedzser együtt határozzák meg a költségkeretet, a projektmenedzser alátámasztott gondos tervei alapján,
• és az ügyvezető sem húz belőle nyomós indok nélkül...
• Ha a projektmenedzser megtesz mindent, hogy számszerűsítse a projekt várható hasznát, segítve ezzel az ügyvezetőt a költség/haszon tényező mérlegelésében.
• Ha az ügyvezető formálisan is kinyilvánítja, hogy az emberi erőforrások melyik részét, milyen arányban, mikor dedikálja a projekthez.

Mi kell még ahhoz, hogy a projektmunka szervesen illeszkedjen a cég működésébe?

Egy fontos kérdés: a projektmenedzser vezetővé válik a projekt időtartamára, tehát úgy is kell kezelni. A projektben komoly szűk keresztmetszetté, hátráltató tényezővé válik, ha minden egyes aláírást, döntést csak az ügyvezető tehet meg, ha nélküle senki egy lépést sem tehet. A projektmenedzsernek igazi autoritást, hatáskört kell adni a projektben, a vezetői csapat tagjának kell tekinteni, és persze ezzel a felelősséget is átruházni rá.

Ehhez az szükséges, hogy az ügyvezető/cégvezetés:

• olyan embert válasszon projektmenedzsernek, akit nem szakmai, hanem vezetői készségei tesznek erre a szerepre alkalmassá,
• a projektmenedzsert képeztesse,
• a projekt keretein belüli hatáskörét, felelősségét, döntési jogosítványait mindenki számára transzparenssé tegye (legitimitás),
• megossza vele a cég hosszútávú terveit, hogy értse a projekt jelentőségét abban,
• bizalmat adjon neki, de pontosan közölje vele a cégvezetés elvárásait.

A projektmenedzsernek viszont:

• értenie kell a projekt helyét a szervezetben, az üzleti tervekben, a cégvezetés hosszútávú szempontjait (amik ellene hathatnak a projekt céljainak),
• és ezek figyelembe vételével meg kell tanulnia a projekt (team) érdekeit képviselni, erőforrásokért harcolni,
• ki kell érdemelnie a bizalmat, hatáskört – megbízhatósággal, folyamatos őszinte, nyílt kommunikációval,
• vezetőként kell viselkednie (példamutatás).