(2020.07.14 - Szalay Imre, Kovács Kálmán, Arora Barbara, Dr. Sándor Zoltán)

Felmérés eredmény

A Profexec Kft. kezdeményezésére és szakmai szervezésében 2020. márciusában és áprilisában internetes kérdőív segítségével tettünk fel kérdéseket annak érdekében, hogy jobban megértsük, hogyan működnek a projektirodák (PMO-k) a vírusválság ideje alatt.

Végül is 21-en válaszoltak, ez 21 különböző szervezetet is jelent, így ez a kör már megfelelően reprezentálja a hazai PMO társadalmat.

A felmérés eredményét megvitattuk a Profexec Kft. által rendszeresen szervezett PMO klubban, valamint egy a Magyar Szolgáltatóipari és Outsourcing Szövetség (HOA, Hungarian Service and Outsourcing Association) rendezvényén. Az ezeken, ezúttal online, beszélgetéseken elhangzott véleményeket is beépítettük a felmérésről szóló összefoglalónkba.  

A felmérésben résztvevők összetétele

A 21 válaszadóból 9 PMO az IT és Telecom ágazati, 4 pénzintézeti és 5 ipari ill. energetikai szektorbeli, 2 közigazgatási és 1 tanácsadási PMO volt.

A vállalatok méretére is rákérdeztünk és ahogy vártuk, többségében nagyobb szervezetek igénylik a PMO szolgáltatásait, hiszen itt is 4 közepes, 12 nagy és 2 óriás szervezetből kerültek ki a válaszadók és 3 kicsi szervezet reprezentálta magát.

Bár többféle PMO működést ismerünk, projekt kompetencia központként működő, portfólió menedzsment funkciót ellátó vagy éppen projektvezetőket tömörítő szervezetet. A mi értelmezésünkben a vállalatirányításhoz szervesen kapcsolódó szervezeti egységet vesszük elsősorban, ami működteti a projekt portfóliót és meghatározza a projekt kultúrát támogató keretrendszereket és folyamatokat.

A projektvezetők száma is iránymutató egy szervezet projekt kultúra fejlettségére vonatkozóan, ezért arra is rákérdeztünk. A megoszlás úgy alakul, hogy a 10 válaszadónál 10-20 körüli projektvezető van, 5-nél 50-nél is több, 6-nál 5-nél kevesebb. Ezek az adatok segítenek értelmezni a vállalati besorolást, pláne, ha hozzátesszük a válaszadók közt vannak multik, ahol a PM-k száma a több százat is meghaladja.

Projektvezetők által használt eszközök

A csoportmunkát, megbeszéléseket támogató eszközök közül a Skype és a Teams emelkedett ki. A  Webex, Zoom használatának korlátozására több helyen is a biztonsági résekről szóló információk miatt került sor. Kiváló projekt kommunikációs eszköznek bizonyult a Slack többek elmondása szerint.

 Jó pár esetben a PPM tool fejlesztését gyorsították fel vagy fejezték be annak érdekében, hogy az információ megfelelően áramoljon és a menedzsment többlet információs igényét jobban ki tudják elégíteni.

Az adat és információ megosztó, együttműködést biztosító eszközök (Sharepoint, Onedrive, Google drive esetleg más file megosztók) használata is jobban előtérbe került.

Azt fontos hozzátennünk, hogy a válaszadók (írásbeli és szóbeli) megerősítették azt is, hogy legtöbb esetben VPN-en keresztül kapcsolódtak a vállalati rendszerekhez és kommunikáltak egymással. Sok esetben kihívás volt a megfelelő sávszélesség biztosítása.

Nehézségek az új munkarendben

Természetesen sok esetben okozott nehézséget az új munkarend, ami alapvetően a személyes jelenlétet vesztette el. Ez azokon a munkahelyeken okozott kellementlenségeket, ahol a home-office újdonság volt a munkarendben.

Meglepetés volt sok munkahelyen a vezetés számára, hogy milyen egyszerűen és gyorsan sikerült a hazaköltözés és a dolgozók milyen gyorsan alkalmazkodtak az új körülményekhez. Más felmérés is megerősítette, hogy sok esetben a virtuális csoportokkal való munkavégzés hatékonyabb volt, de emellett több előkészületet jelentett mindenki számára. A work-life ballance is felborult, összefolyt a munka és a magánélet, gyakran este vagy kora reggel is megbeszélések voltak. Így az otthon dolgozók nem mindig tudtak megfelelően pihenni és szórakozni, és persze nem szabad elfeledkezni arról sem, hogy a gyerekek is otthon voltak, rájuk felügyelni, vagy velük tanulni kellett, nem beszélve az otthon levő család teljes és folyamatos  ellátásának feladatairól.

Azt is jelezték kollégák, hogy egyszerre 3-4 kommunikációs csatornán is tartották a kapcsolatot, a különböző csatornákon más és más eszköz volt az elvárt kapcsolódási platform.

A megbeszélések száma növekedett, a videókonferenciák intenzitása megnőtt, és a korábban szokás heti 2 helyett most napi 2-3 videóhívás volt. És volt olyan cég, ahol meeting mentes napot vezettek be, hogy akkor a dolgozók a heti adminisztrációs munkákat el tudják végezni.

Továbbá beszámoltak arról, hogy a Budapesten 4000 és globálisan 400.000 dolgozót foglalkoztató nagyvállalat egy hét alatt papírmentes irodává alakult.

Sok esetben a dolgozók munkahelyük elvesztésétől vagy éppen bérük csökkenésétől is féltek hallván a híreket. Szerencsére a válaszolók közül egy esetben jeleztek PM létszán csökkentést. 

Ezek a nehezítő tényezők a PMO-t és a projektet vezetőktől érzékenyebb reagálást igényelt felismerni a speciális helyzeteket és rugalmasan kezelni a problémákat. Az új helyzetben új motivációs eszközökre van szükség: a csoport vagy projekt tagok mind többlet figyelmet igényelnek, többet kellett beszélni velük, hogy az egyéni munkaszervezési és motiváltsági problémákat megfelelően kezelni lehessen.

Prioritások változása

Természetesen a vállalati prioritások is megváltoztak.  A legtöbb új projekt célja a home office feltételeinek kialakítása volt eszközök, adat és IT biztonság terén (akár számítógépek otthoni vagy éppen megfelelő internet biztosítása mellett), valamint az alapműködés stabilitásának átgondolása.  Könnyebb volt azokat a portfóliókat újra priorizálni, ahol már megvolt egy priorizálási rendszer.

A beszélgetéseken az is kijött, hogy olyan ágazatokban, ahol a személyes jelenlét az ügyféllel elengedhetetlen volt idáig, digitalizálni kellett a folyamatokat (kozmetikai termékek értékesítése, biztosítási termékek értékesítése), több fejlesztés is elindult ezekkel kapcsolatban. Máshol a partner bolt hálózat védelme érdekében alapítottak projektet, hogy a vírus időszak miatt lecsökkent vagy éppen megszűnt forgalom miatti gazdasági összeomlást valamilyen formában elkerüljék, hogy az élet rendeződése után tovább folytathassák partneri értékesítési tevékenységüket. De a home office kikényszerítette az elektronikus aláírással kapcsolatos fejlesztéseket is. Természetesen a dolgozók egészségvédelme is alapvető volt, ami nem csak a hazaköltözésben testesült meg, hanem pl. fiókhálózatokban kialakított új folyamatok és munkarend kialakításában.

Projekt leállások

Projektek száma  10 esetben változott, 7 esetben nem változott, 4 esetben átütemezések voltak. A  változások indokai sokrétűek: stratégiai okokra is hivatkoztak, de óvatosságból költségcsökkentés miatt is több projekt leállt és az emberi erőforrások – elsősorban a fizikai jelenlétet feltételező projektekben  - egészségvédelmével is indokolták.

Legtöbb helyen a projektvezetők száma nem változott. Ha volt változás, akkor a külsős, szerződéses projektvezetőket építették le és helyüket belsős kollégák vették át, akiknek mentorálásra volt szükségük, hogy folytassák a megkezdett munkát. Itt a hatékonyságot nem mérték, hogy az eredetileg a projektre kiválasztott projektvezető és a belülről áthelyezett és mentorált kolléga teljesítményét illetően.

A projekt  összetétel változtatásában az alábbi megfontolások játszották a legfontosabb szerepet:

• Mindent későbbre halasztanak, amit lehetséges
• Ahol nem lehet azonnal vagy a közeljövőben eredményt elérni vagy felmutatni, leállították
• Ha kis kockázata volt a leállásnak, akkor IT fejlesztéseket függesztettek fel
• Jogszabályi megfelelés és COVID-19-es krízisre reagáló fejlesztési projektek futnak

Projektportfólió irányításának változásai

Érdekelt minket, hogy a vállalatirányítás hogyan változott, megmaradt-e a projektportfóliót irányító testület, a PMO szerepe, eleve a portfólió szemlélet?

A visszajelzések azt mutatták, hogy a projekt portfólió menedzsmentre szemlélet inkább erősödött, még jobban támaszkodtak erre a szervezet irányítási eszközre a válságkezelés során. A PMO munkája fontossága nem változott, tartalmában volt átalakulás.

A PMO konkrét szerepváltozásában a hívó szavak:  a válság menedzsment, többlet kommunikáció, többlet információadás a vezetés számára, emberi erőforrások gyors átszervezéséhez naprakész jelentések,  a budget csökkentéshez szükséges információk nyújtása, újra priorizálás. 

Hogyan változott a PMO munkája?

A PMO szerepe a válságmenedzsmentben:

14 esetben maradt vagy erősödött az irányító testület is (ügyvezetés, portfólió tanács, projekt panel stb.) hasonlóan az előző gyakorlathoz vagy fókuszáltabban működött a válság során. A PMO szervezet és a PMO vezető szerepe megerősödhet a szervezetben, ha segíteni tudja a felsővezetést, hogy a válság kezelése ne csak rövidtávú tűzoltás, hanem a hosszabb távú újraindítás, újjáépítés-tervezés  alapja is legyen, hogy a szükséges kompetenciát és erőforrásokat is meg tudják őrizni, sőt  a folyamatos foglalkoztatásukról is gondoskodjanak a projektekben.

Működik-e az irányító testület?

Idézetek a beszélgetések során elhangzottból a PMO szerepéről:

• Kommunikálni, kommunikálni, kommunikálni. Cégen belül és cégen kívül.
• A helyzet napi szinten változik, ezt ne felejtsük!
• Fő a pozitív gondolkozás.
• A PMO nem pánikolhat: Nyugalom, magabiztosság

Nem a tréningek ideje volt a válság alatti karantén

Azzal a feltételezéssel éltünk, hogy a válság nem csak a válságkezelő tréningek igényét növeli, hanem az utazások megtakarításával, a több otthon töltött idő, lehetőséget ad, igényt teremt a tanulásra ill. az esetleges feladatcsökkenést a cégek tréningekre használják fel.

Ezt nem igazolták vissza a válaszadók. 

A válságkezelő tréningek kevés esetben szerveződtek, s az egyéb képzésekben sem dúskáltak a munkatársak. Inkább volt jellemző volt a belső erőforrásokon alapuló tréning a büdzsé megszorítások miatt.

Válságkezelő tréningek

Felhasználják a helyzetet a munkatársak képzésére

Konklúziók

Az is célunk volt a felméréssel, hogy olyan jó gyakorlatokat osszuk meg egymással, amiket a továbbiakban lehet alkalmazni akár „békeidőben”, akár egy újabb járvány kitörése esetén felkészültebbek legyünk. A fentiekben ezek többségét megemlítettük de az alábbiakban is felsorolunk néhányat: 

• „békeidőkre” kidolgozni a home office feltételeit – folyamatok, beszámoltathatóság
• jövő a hibrid?! (heti 2-3 nap home office lehetőségének felajánlása a dolgozóknak)
• no meeting day bevezetése
• katasztrófaterv készítés
• elektronikus aláírás elterjesztése
• ahol lehet projekteknél a hibrid, rögtön az indulásnál kialakítani a feltételeket
• vezetői videók gyakrabban, informatívabban
• az emberek igénye az emberekkel való találkozóra, az emberi kapcsolatok tőkéjének értéke kirajzolódott
• a vészhelyzeti hatékonyság nem várható el „békeidőben”