Ha már van cél, van projekt menedzser, alakul a terv is – akkor kell egy csapat. Amikor összeáll néhány szakember egy projekt megvalósítására, bármennyire szeretné a projekt menedzser, az még nem csapat. Nem tud rögtön magas teljesítményt nyújtani, kihasználni a szinergiákat, egymással kapcsolódva többet nyújtani, mint emberek véletlenszerű halmaza. Sőt, ahogy az emberi kapcsolatok alakulnak, egy időre még vissza is eshet a teljesítménye. A csoport fejlődéséhez idő és befektetett energia kell, hogy a különböző fázisokon keresztülmenjenek. Mik ezek a szakaszok?[1]

Orientációs szakasz (Forming):

A csoport tagjai visszafogottak, tapogatóznak, figyelik egymást, vonakodnak kifejezni nézeteiket, igyekeznek elkerülni a vitát. Bár már rejtett rokon- és ellenszenvi viszonyok kezdenek kialakulni, valódi érzéseiket eltitkolják. Próbálják meghatározni saját helyüket és szerepüket a csoportban. A vezetőtől várnak irányítást, támogatást és rajta keresztül kapcsolódnak egymáshoz is. A kezdeti feszültség csökken, amikor a tagok a szükséges információkat megszerzik és a működésre vonatkozó első megállapodások megkötődnek közöttük.

A projektmenedzser feladata ebben a szakaszban, hogy eligazítást, támogatást nyújtson, teremtsen formális és informális ismerkedési lehetőségeket. Nyílt megbeszéléseken tisztázzák a közös munka kereteit, a célokat, feladatokat, szabályokat („szerződések” kötése).

Polarizáció és belharc (Storming):

Felszínre törnek az első és szinte mindig negatív személyes érzelmek, olyan ellentétek merülnek fel, amelyek lappangva már korábban léteztek. Gyakran két pólus alakul ki. Folytatódik a helyzet többé vagy kevésbé burkolt definiálása és harc alakulhat ki a szerepek körül. Lehetséges, hogy hatalmi harc folyik a vezetésért, miközben bírálják a csoportvezető tevékenységét, a fennálló kereteket, körülményeket és az eljárást. Sokszor először a formális vezető ellenében jön létre egység. Ezek a konfliktusok természetes és szükségszerű velejárói a csoportfejlődésnek, lehetővé teszik a kölcsönös megismerést. Valójában egy alkudozási folyamatot látunk a csoportban, amely az összehangolódásért és a jövőbeni együttműködésért történik. Ebben a szakaszban a teljesítmény időlegesen csökken.

A projektmenedzsernek ilyenkor az a dolga, hogy segítse az értékek és igények nyílt kifejeződését, tisztázást, problémamegoldást, lehetőséget adjon mindenkinek a megszólalásra, és vegye komolyan azokat. Nem szabad versenyeztetni a csapattagokat, kivételezni. Legfontosabb, hogy hitelesen viselkedjen.

Konszolidációs fázis (Norming):

A csoport a belső egyensúlyát keresi, a résztvevők aktivitása fokozódik, egyre több személyes jelentőségű információt juttatnak kifejezésre, lassan nő a bizalom. A csoport meghatározza saját feladatait, céljait, szokásokat és normákat alapoznak meg, kidolgozzák munkamódszerüket. A kényes problémákkal szembenéznek és foglalkoznak vele, kialakul az elkötelezettség a célok, az eljárások és a többi csoporttag irányába.

A projektmenedzsernek ebben a szakaszban nyílt légkört kell teremtenie, segítenie a normák kialakulását, méghozzá úgy, hogy saját értékrendjét határozottan képviseli. Mivel egyre inkább a feladatmegoldás kerül előtérbe, ehhez biztosítania kell az információkat és az erőforrásokat. Jó, ha támogatja az önálló törekvéseket.

Munka vagy produktív fázis (Performing):

A csoport már jól kezeli a problémákat, megbecsülik és célszerűen használják az egyéni erőforrásokat. Bizonyos feladatokban megosztják a vezetői funkciókat, egyformán figyelnek a feladatteljesítésre és a kapcsolatok ápolására. Kialakul a csoportidentitás, a "mi-tudat", a csoport sikeres társas egységgé vált, és képes önszabályozással fenntartani önmagát, és a fejlesztő külső hatásokat felerősítve önmagába beépíteni. Igazi hatékony munkavégzés ebben a fázisban várható.

A projektmenedzser feladata, hogy biztosítsa a munkavégzés feltételeit, támogassa az egyének fejlődését, gondoskodjon az értékek érvényesítéséről, a közös rituálék fenntartásáról, a sikerek megünnepléséről. Ebben a fázisban lehet a vezetői szerepet megosztani, bizonyos feladatokat delegálni.

 Befejező vagy terminális szakasz: 

Ha a csapat felbomlik a projekt végeztével, gyászreakcióhoz hasonló hatások érik a tagokat. Sokan ekkor látják át  a csoport fejlődését és teljesítményét, így a csoport - akár visszamenőleg is - felértékelődik. Ilyenkor fontos (lenne), hogy a csoporttagok kiértékeljék tapasztalataikat, áttekintsék a megtett utat, összefoglalják a következtetéseket, és megbeszéljék azt is, hogy a csoportban tanultakat hogyan tudják alkalmazni, mikor egyedül és más keretek között lesznek. Sajnos, ez sokszor nem történik meg.

A projektvezetőnek formálisan is le kell zárnia a projektet,  bejelenteni – akár egy „búcsúszertartás” keretében - a csoport felbomlását, elismerni a csoportot és visszajelzést kérni saját szerepére.

Ezek a folyamatok akkor is végbemennek, ha nem tudatosulnak a vezetőben és a tagokban. Mivel a projekt határidőre kell, hogy eredményt produkáljon, jó, ha a projektmenedzser tudatosan figyel arra, hol tart a csoport, és megfelelő viselkedéssel támogatja, gyorsítja a folyamatot – hogy minél előbb a produktív fázisba érjenek.