Egyre több az olyan projekt, amin földrajzilag nem egy helyen tartózkodó kollégák dolgoznak. Az IT eszközök lehetővé tették, hogy közös ügyeinket  másik irodából, másik városból vagy földrészről, vagy akár egyszerűen csak otthonról  intézzük.

Egy ilyen team vezetése feladja a leckét a projekt menedzsernek. Miért nehezebb, mint egy olyan csapattal bánni, akik egy helyen dolgoznak? Gondold meg,

• mennyivel könnyebben, és ezért gyakrabban osztasz meg információt azzal, akivel egy szobában ülsz, vagy naponta összefutsz a folyosón,
• hányszor születik meg egy probléma megoldása, vagy egy döntés kávézás vagy ebéd közben,
• egy „ad hoc”, de személyes beszélgetés közben, egymást inspirálva,  mennyi ötlet bukkan fel,
• van egy közös alapotok, közérzetetek azáltal, hogy egy szobában ültök: te is érzed, ha front van, ha el vagytok havazva, vagy történt valami a környezetetekben, ami hat rátok,
• azonos szervezeti kultúrában éltek: normáitok, írott és íratlan szabályaitok, eljárásaitok közösek,
• tudtok egymás – munkát is befolyásoló - bánatáról, nehézségeiről, öröméről ,
• egymás, és a projekt menedzser „szeme előtt” vagytok, így a teljesítmény látható, kontrollálható,
• hamarabb kiderül, ha baj van, elakadt a projekt valahol,
• mennyivel szívesebben kérdezel vagy kérsz segítséget attól, akit személyesen ismersz,
• mennyivel hatékonyabb az azonos idejű, kétirányú kommunikáció: látod, hogy partnered érti-e, amit mondasz, az ő befogadókészségéhez tudod igazítani a mondandódat, vagyis azonnal visszajelzést kapsz,
• mennyivel árnyaltabban fogalmazol, amikor valakivel személyesen, szemtől-szembe kell konfrontálódnod,
• és így tovább....

Ha a team egy része együtt dolgozik, néhányan pedig távolabbról, fellép a „mostohagyerek” szindróma is: magány, kívülállóság, céges kultúrától való leszakadás érzése. Ennek van előnye is:  a távollévők nem vesznek részt a folyosói pletykákban, panaszkodásban. De ugyanakkor kívülállónak érezhetik magukat, sőt, azt érezhetik, hogy őket kiközösítették, vagy nem látják az eredményeiket. Mindig az az érzésük, hogy a projektmenedzser közelében dolgozók  többet tudnak, jobban látszanak. (ami így is van)

A közös munkához alapvetően bizalom szükséges. A személyes ismeretség hiánya, az IT eszközökkel végzett, általában szegényesebb kommunikáció, a távolság okozta kapcsolat-hiány nehezíti a bizalom felépítését. Ugyanakkor, mivel nem látható nap mint nap, hogy a team tagok dolgoznak-e, a dolgok jó irányba haladnak-e, pont erre a bizalomra építhetné a projekt menedzser a befolyását, hatalmát. A vezető ereje ilyenkor a bizalmon alapuló kapcsolat minőségén múlik.  A virtuális team formálisabb, láthatóbb, kevésbé rugalmas  vezetést igényel. Ha az informális vezetés híve vagy, erre külön figyelni kell.

Image courtesy of jscreationzs at FreeDigitalPhotos.net